- Aufgabe: Prozessverbesserungen und Einführung Lean Admin
- Branche: Lkw-Hersteller, 4 deutsche Standorte
- Unternehmensbereich: HR
- Anzahl Mitarbeiter: ~120
- Dauer des Einsatzes: 1,5 Jahre
Die Aufgabenstellung bei diesem Leuchtturmprojekt bestand darin, über alle vier Standorte des Lkw-Herstellers hinweg die HR-Prozesse zu harmonisieren, zu synchronisieren und bei der Einführung von Lean Admin zu standardisieren. Es wurde davon ausgegangen, dass die Ziele von 250.000 Euro pro Quartal mindestens überschritten werden.
Der Wechsel in die Zukunftsprojekte
Die erste Herausforderung lautete, den Steckbrief und Projektauftrag zu konkretisieren und von Anfang an zu klären, wie mit frei werdenden Ressourcen umgegangen wird. In diesem Projekt löste der Auftraggeber diese Frage, indem er die Ressourcen in den neuen Zukunftsprojekten einsetzte, für die dringend Kapazitäten gesucht wurden. Neueinstellungen konnten weitgehend vermieden werden. Unter den vom Projekt Betroffenen gab es zudem keine Angst – im Gegenteil: Der Wechsel in die Zukunftsprojekte war beliebt, denn die neuen, herausfordernden Tätigkeiten galten als interessant.
Die sechs Stufen der Veränderung als Grundlage
Nachdem das geklärt war, musste der unterschriebene Steckbrief mit den verantwortlichen HR-Leitern abgestimmt werden. Um Lippenbekenntnisse zu vermeiden, habe ich die sechs Stufen der Veränderung als Grundlage genutzt, um eine gemeinsam getragene, ausgesprochene und gehörte Verpflichtung zu erzeugen. Danach galt es, die nächste Hierarchiestufe ins Boot zu holen, um eine standortübergreifende Herangehensweise sicherzustellen.
Die persönliche Akzeptanz
Wie schafft man Transparenz über alle Prozesse in allen Werken bei vollständiger Akzeptanz von allen? Methodisch ist das nicht schwer – die Herausforderung lag vor allem in der persönlichen Akzeptanz. Die Projektorganisation war hier der Schlüssel: Zu jedem Arbeitspaket gab es einen HR-Werksverantwortlichen als Leiter des Arbeitspaketes (AP), ihm zugeordnet AP-Mitarbeiter aus jedem Werk. So leitete ein Mitarbeiter ein AP, beispielsweise Standardisierung, und arbeitete zugleich in einem anderen AP mit, beispielsweise Shopfloormanagement.
Alle methodischen Themen und Arbeitspakete
Die Methodik habe ich an die Komplexität des Prozesses angepasst, etwa indem die Themen relativ eng zugeschnitten wurden: Neben der Standardisierung von Prozessen und dem Shopfloormanagement waren das etwa Prozess-Mapping oder Problemlösung. So waren in jedem Werk alle methodischen Themen und Arbeitspakete vertreten, und über die Zusammenarbeit der Werke untereinander war sichergestellt, dass alle gleichermaßen den vereinbarten neuen Standard umsetzen.
Transparenz schaffen
In der nächsten Stufe ging es darum, Transparenz zu schaffen. Keine leichte Aufgabe bei vier Werken mit rund 120 Kolleginnen und Kollegen im HR-Bereich! Die Tätigkeitsstrukturanalyse erfolgte mit Freigabe und Begleitung des Betriebsrats – zum Selbstaufschrieb-Bogen ebenso wie zum Erfassungszeitraum von zehn Arbeitstagen.
Workshops und Standardisierungen
Die Erkenntnisse waren sehr interessant und teilweise allen Beteiligten neu: die Anzahl an Prozessen, in welcher Geschwindigkeit und wie oft diese durchgeführt wurden und wie viele Personen beteiligt waren. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden die darauffolgenden Workshops und Standardisierungen gestaltet.
Nachweis einer Veränderung
Pro Werk wurden mit allen Mitarbeitern drei anonyme Befragungen zum Führungsverhalten durchgeführt – zu Anfang, zur Mitte und zum Ende. Damit ließ sich klar und eindeutig eine Veränderung steuern und nachweisen. Der Wertediamant, den ich pro Werk mit den Führungskräften erarbeitet habe, beschrieb die gemeinsame Haltung und das Grundverständnis, das im täglichen Führen sichtbar gemacht wurde.
Das Ergebnis
Zur Potenzial-Bestimmung wurde die Tätigkeitsstrukturanalyse am Ende des Projektes erneut durchgeführt. Das Ergebnis des sehr erfolgreichen Projektes: Das Potenzial war noch höher als zu Projektbeginn formuliert. Und das war nie ich allein – getragen haben es die Arbeitspaket-Leiter und ihre Teams in allen vier Werken.