- Aufgabe: Festlegen und Umsetzung von Zielvereinbarungen mit dem Ziel, das Werk zu erhalten
- Branche: Werkzeughersteller
- Unternehmensbereich: Gesamtes Werk
- Anzahl Mitarbeiter: 240-550
- Dauer des Einsatzes: 4 Jahre
In einem Werkzeugmaschinenwerk an der Alb wurde im Rahmen der Beauftragung eine Zielvereinbarung umgesetzt. Das Ziel wurde vertikal und horizontal eigenständig von der Führungsmannschaft bis zu den Mitarbeitern bearbeitet und dann final festgelegt. Die Ergebnisse sprachen für sich: Die Jahresziele wurden bis auf wenige Abweichungen von fünf bis zehn Prozent immer erreicht, Mitarbeiter und Führungskräfte standen hinter den Zielen.
Die normalerweise unangenehmen Bonus-Jahresgespräche zur Zielerreichung reduzierten sich auf ein Minimum, da jeder schon über das Jahr hinweg seine Ziele und deren Wirkung im Blick hatte – es gab keine Überraschungen. Wichtig dabei: Kennzahlen und Ziele wurden pausiert oder gestrichen, wenn sich Rahmenbedingungen änderten, auf die es keinen Einfluss gab.
Ich startete den Hoshin-Kanri-Prozess mit der Aufnahme meiner neuen Aufgabe als Werkleiter. Die Herausforderung lag darin, konkret zu beschreiben, wo das Werk in drei bis vier Jahren stehen wird. Die wirtschaftliche Situation war sehr schwierig und musste zum Erhalt des Werkes auf jeden Fall verbessert werden. Von Anfang an habe ich die Ziele, Rahmenbedingungen und Vorgaben für das Werk transparent dem Werksmanagement zur Verfügung gestellt. Die Transparenz über die Kostenstellhebel auf Team-Ebene half, Stellhebel zu identifizieren.
Zum Ende jedes Jahres haben wir im Werksteam zwei Fragen gestellt: „Was hat sich zum 31.12. geändert?“ Und: „Wie können wir das messbar darstellen?“ Die Antworten wurden auf Werksebene über die SIPOC-Cluster und einen Wertstrom visualisiert und brauchten anfänglich sehr viel Zeit. Das Werksteam war es nicht gewohnt, in einem solch eigenständigen Rahmen zu arbeiten und eigenständig Zielvorschläge zu erarbeiten. Nach einigen Jahren wurde dieser Prozess deutlich schneller – die Absprachen auf allen Hierarchieebenen liefen eigenständig, horizontal wie vertikal.
Die größte Leistung war die eines Abteilungsleiters, der im Verlauf der drei bis vier Jahre keine Notwendigkeit mehr für die Existenz seiner Abteilung gesehen hat. Alle Mitarbeiter und auch seine Position wurden in andere Prozesse integriert.
Dieser Hoshin-Kanri-Prozess wurde übrigens anlässlich einer KVP-Reise von einem ehemaligen Toyota-Werkleiter mit einem typischen knappen Nicken für gut befunden.