… dass die Mitarbeiter und Führungskräfte weder die Strategie kennen, noch diese unterstützen.
Doch der Reihe nach. Als Berater kommt man leider immer mal wieder in die Situation, dass Klarheit nicht dazu führt, dass sich daraus Optionen, Lösungen oder konkrete Aufgaben ergeben - sondern es so bleibt, wie es war.
Ich möchte beispielhaft über zwei Erfahrungen aus den letzten Jahren berichten.
In dem einen Fall hatten eine Kollegin und ich den Auftrag, innerhalb von zwei Tagen ein Werk zu analysieren. Wir sollten herausfinden, ob und wie Lean Management, Hoshin Kanri und die Kaskadierung der Kennzahlen in dem Werk funktionieren. Die gewählte Vorgehensweise war, über einen Fragenkatalog von oben nach unten alle Beteiligten abzufragen und uns die Themen konkret zeigen zu lassen. Gestartet wurde bei der obersten Führung. Dort wurden uns die Strategien, die Kennzahlen, die Ergebnisse und die Umsetzungsmaßnahmen gezeigt. Eine Stufe tiefer, bei den direkten Führungskräften des Top-Managements, war Schluss mit der Kenntnis von Strategie und Zahlen. Im Gegenteil: Sie waren verwundert, dass es so etwas gab. Die Führungskräfte hätten sich gewünscht, die Strategie und die Zahlen zu kennen und tiefergehend zu verstehen - so ihre Aussagen uns gegenüber. Diese Kenntnis hätten sie gerne als Grundlage für die Kaskadierung des Shopfloormanagements genutzt.
Für uns Berater war das eine schwierige Situation, denn vom Top-Management, das uns beauftragt hatte, waren uns ganz andere Informationen vorgelegt worden. Für den nachfolgenden Präsentationstermin hatten wir uns im Beraterteam auf eine offene und ehrliche Darstellung der Erkenntnisse geeinigt. Die Resonanz darauf war eindeutig: Unsere Aufgabe war es gewesen, über zwei Tage hinweg Gründe zu finden, damit ein bisschen Lean Management von der obersten Führung beauftragt werden konnte und die Mitarbeiter beschäftigt sind.
Was wäre das für eine Chance gewesen, den Hoshin Kanri in diesem Werk von oben nach unten zu kaskadieren. Der fruchtbare Boden für Veränderung war da, die Mitarbeiter und Führungskräfte wollten mitmachen. Es lag leider nur an der sehr geheimen Strategie. Die Beweggründe sind uns vorenthalten geblieben, und ich drücke weiterhin die Daumen - denn finanziell stand das Werk nicht gut da.
In einem anderen Fall war es auch sehr interessant.
Ein Werk im Osten Deutschlands. Mittelstand, mehrere tausend Mitarbeiter, immer mal wieder Lean-Berater im Haus. Über den eingeführten Hoshin Kanri wurde warmherzig und freudig berichtet, man war stolz auf diesen Meilenstein.
In meinem Workshop wollte ich über die Fragen zum Kundenverständnis wissen, wie kundenorientiert das Unternehmen arbeitet. Anwesend waren verantwortliche Prozess-Verbesserer (Stabsstellen der Werkleiter) aus allen Werken.
Folgende Frage galt es zu beantworten: Wenn Sie die Arbeit an den Ergebnissen für Ihre Kunden anschauen und 100 Prozent verteilen müssten, wie viele Prozentpunkte würden Sie
- dem persönlichen Ergebnis
- dem Bereichsergebnis
- dem Unternehmensergebnis und
- dem Kunden-Ergebnis
zuordnen?
Das Ergebnis war für alle Beteiligten sehr ernüchternd. Im Schnitt wurden den beiden ersten Clustern - dem persönlichen und dem Bereichsergebnis - weit über 60 Prozent der Arbeitszeit zugesprochen, und das über alle Werke.
Im Klartext: Die Strategie, die Unternehmensziele, die Kennzahlen, die Kaskadierung - all das war in der Praxis nicht zu finden. Komplett entkoppelte Arbeitssysteme, über alle Werke verteilt. Die Strategie, der Hoshin Kanri, ist auf dem Papier stehen geblieben und wurde nicht weiter kaskadiert. Der Hoshin Kanri ist eben kein schickes Zielbild, sondern eine Haltung mit vielen Aktivitäten zur Umsetzung.
Wenn der Vorstand wüsste, dass Strategie und Zielbilder nicht umgesetzt werden - was sollte er machen, wenn er oder sie eine reflektierte, mutige Entscheiderin oder ein reflektierter, mutiger Entscheider ist? Ran an den Speck!
- Weiter so - und es bleibt alles beim Alten.
- Oder: Ran an den Speck. Das heißt, das zu tun, was die Firma und das Werk nach vorne bringt - und alles andere nicht zu tun. Klar und konsequent priorisieren. Jedes Projekt, jede Aufgabe und jede Problemlösung auf den Prüfstand stellen und herausarbeiten, ob diese Aktivität die Strategie unterstützt oder nicht. Wenn nicht: sofort aufhören. Das ist Verschwendung!
Sie sind Entscheider und sind sich unsicher, wie es bei Ihnen läuft? Ich wüsste da jemanden, der Ihnen helfen kann und Ihnen einen Weg aufzeigt - und diesen auch umsetzt.
Lassen Sie uns gemeinsam in einem Gespräch Ihre Strategie beleuchten.
Herzlichst, Ihr Jochen Kleh
